Min Freakonomics: Sådan sparer du dit personalebudget ved at øge lønningerne
Jeg har lige afsluttet læsningen Freakonomics. Det er et stykke tid siden, jeg ikke kunne lægge en forretningsbog fra mig. Jeg købte denne bog lørdag aften og begyndte at læse den søndag. Jeg blev færdig for et par minutter siden. Det tog nogle af mine morgener, og gjorde mig endda for sent på arbejde. Kernen i denne bog er det unikke perspektiv, der Steven D. Levitt tager, når han analyserer situationer.
Hvad jeg mangler i intelligens, gør jeg op i vedholdenhed. Jeg nyder at se på et problem fra alle perspektiver, før jeg anbefaler en løsning. Oftere end ikke åbner en anden den rigtige løsning, mens jeg søger mere og mere information. Fra en ung alder lærte min far mig, at det er sjovt at se alt som et puslespil i stedet for arbejde. Til en fejl er det nogle gange, hvordan jeg griber mit arbejde som produktchef an.
Konventionel visdom synes at være den interne visdom i vores virksomhed og mange andre. Mest, folkens tror de kender kundernes ønsker, og de forsøger at udvikle den rigtige løsning. Det team, vi har oprettet nu, sætter spørgsmålstegn ved denne tilgang og angriber problemerne ved at tale med alle interessenter, fra salg til support, kunder til vores bestyrelseslokale. Denne tilgang fører os til løsninger, der er en konkurrencefordel og imødekommer vores kunders sult efter funktioner. Hver dag er et problem, og arbejd mod en løsning. Det er et godt arbejde!
Min største personlige 'Freakonomics' opstod, da jeg arbejdede for en avis i Østen. Jeg er ikke på nogen måde på niveau med en som hr. Levitt; dog lavede jeg en lignende analyse og fandt på en løsning, der forhindrede virksomhedens konventionelle visdom. På det tidspunkt havde min afdeling over 300 deltidsansatte uden ydelser... de fleste på eller lige over mindstelønnen. Vores omsætning var forfærdelig. Hver ny medarbejder skulle oplæres af en erfaren medarbejder. En ny medarbejder tog et par uger om at nå et produktivt niveau. Jeg gennemsøgte data og identificerede, at (ingen overraskelse), at der var en sammenhæng mellem levetid og løn. Udfordringen var at finde
sweet spot… at betale folk en rimelig løn, hvor de følte sig respekteret, samtidig med at de sikrede, at budgetterne ikke blev sprængt.Gennem mange analyser identificerede jeg, at hvis vi øgede vores årlige ansættelsesbudget med 100 USD, kunne vi få 200 USD tilbage i ekstra lønomkostninger for overarbejde, omsætning, uddannelse osv. Så... vi kunne bruge 100 USD og spare yderligere 100 USD... og gør medarbejderne langt gladere! Jeg designede et trindelt system med lønstigninger, der både løftede vores startløn og kompenserede alle eksisterende medarbejdere i afdelingen. En håndfuld medarbejdere havde maxet deres sortiment og fik ikke mere – men de fik langt mere i løn end branchen eller jobfunktionen.
Resultaterne var meget mere, end vi havde forudset. Vi endte med at spare cirka 250 USD ved udgangen af året. Faktum var, at løninvesteringen havde en dominoeffekt, som vi ikke havde forudset:
- Overarbejde faldt på grund af øget produktivitet.
- Vi sparede et væld af administrative omkostninger og tid, fordi ledere brugte mindre tid på at ansætte og træne og mere tid på at lede.
- Vi sparede et væld af rekrutteringsomkostninger til at finde nye medarbejdere.
- Arbejdsstyrkens generelle moral steg betydeligt.
- Produktionen fortsatte med at stige, mens vores menneskelige omkostninger blev reduceret.
Uden for vores hold kløede alle sig i hovedet.
Det var en af mine stolteste præstationer, fordi jeg var i stand til at hjælpe både virksomheden og medarbejderne. Nogle medarbejdere jublede ledelsesteamet, efter at ændringerne trådte i kraft. I en kort periode var jeg analytikernes rockstjerne! Jeg har haft et par andre store sejre i min karriere, men ingen bragte den lykke, som denne gjorde.