Agil markedsføring er evolution, ikke revolution, og hvorfor du skal vedtage den

agil marketingbog

Fra bygning til bygningssoftware.

I 1950'erne Vandfaldsudviklingsmodel blev introduceret i software design og udvikling. Systemet er en levn fra fremstillingsindustrien, hvor det nødvendige svar nødvendigvis skulle udtænkes, inden arbejdet startede. Og i den verden giver det rigtige svar mening! Kunne du forestille dig et scenario, hvor du besluttede at bygge en skyskraber forskelligt halvvejs gennem bygningen?

Når det er sagt, er biproduktet ved brugen af ​​denne proces i softwareudvikling, at designet af softwaren (funktion + ux) skulle være højre på forhånd. En typisk udviklingscyklus startede med, at Marketing foretog research på et marked og et problem og leverede deres indsigt i form af et Market Requirements Document og / eller Product Requirements Document. Udviklingsteamet ville derefter nedfælde og bygge det, som Marketingteamet sagde, at markedet ønskede, og når de var færdige, leverede de det færdige produkt tilbage til Marketingteamet, som hjalp med at få det til kunden. Denne model fungerede. Og det fungerede meget godt for virksomheder som Microsoft.

Hurtige links:

Der mangler noget i denne proces. Kunden.

I slutningen af ​​90'erne voksede internettet hurtigt til et kommercielt hotbed stablet med nye fangled internetfirmaer og, potentielt vigtigere, begyndte at give et levedygtigt middel til at implementere software. Ikke længere var udvikleren forpligtet til at aflevere deres endelige produkt til Marketingteamet på en guldmester, de kunne nu distribuere den endelige kode direkte til internettet og direkte til deres kunde.

Med implementeringen af ​​deres software direkte til kunden havde udviklerne og designerne øjeblikkelig adgang til kvantitative data om, hvordan deres produkt fungerede. Ikke kvalitativ feedback fra Marketing men faktiske data om kundeinteraktion. Hvilke funktioner blev brugt, og hvilke ikke! Alle gode nyheder, ikke? Ingen.

Vandfaldsudviklingsmodellen og dens forretningsprocesser, for hvilke det sidste halve århundrede havde vist en vellykket vej, stoppede ikke med at arbejde. Det tillod ikke feedback i realtid. Der var ikke noget begreb med hurtige iterationer.

De organisatoriske anarkister

I 2001 mødtes en gruppe udviklere og organisationstænkere ved en Resort i bjergene i Utah for at diskutere, hvordan ny proces kan muliggøre bedre forbindelser til kunder og resultere i stærkere teams og bedre software. I dette møde Agile Development bevægelse blev født, og det anses nu for at være det fremtrædende system til opbygning af software. Tænk hårdt om sidste gang du mødte et ingeniørteam, der talte om deres efterslæb og deres nuværende sprints ... det er dybtgående, hvor hurtigt og fuldt dette system er blevet vedtaget.

Da vores ingeniørbrødre havde at gøre med en af ​​de mest forstyrrende procesændrende tidsperioder i det sidste århundrede, stod Marketing relativt upåvirket. Vores fordel ved den nyfundne smidighed inden for teknik var vores evne til at sige det Vores produkter sendes kontinuerligt. Bortset fra det pludrede vi blindt gennem de forretningsprocesser og systemer, vi har brugt i de sidste 100+ år. Et sæt processer, der lignede uhyggeligt ligner Waterfall Development Model.

organisatoriske anarkisterMarketing kom op med højre svar i form af en kampagne, en tagline, et logo og gik derefter væk, indtil vi var færdige, inden vi kom ud af vores arbejde for at emblazonere vores arbejde ind i den præsiderende kanal. Og hvorfor skulle vi ændre os? Denne gennemprøvede proces har fungeret i årtier. Men det virker ikke længere, og vi har Dorsey og Zuckerberg at takke.

Populariseringen af ​​sociale netværk har gjort det utroligt nemt for vores kunder og potentielle kunder at svare på vores kampagner, taglines og logoer i masser. Det er en god ting, ikke? Det skal dog være, at vi i markedsføringen bliver hæmmet i vores evne til at reagere på grund af manglende forretningsprocesser. Vi er ikke smidige.

I 2011 mødtes en gruppe marketingfolk i San Francisco for at diskutere de sociale og tekniske ændringer, der kræver, at marketingteamene arbejder forskelligt. En anerkendelse af, at parallellerne mellem teknik og marketing var relevante, og at Agile Development Manifest skulle være en model for Marketing.

På dette møde kaldet Sprint Zero disse marketingfolk udarbejdede Agil markedsføringsmanifest og i løbet af de sidste 3 år har vi set begrebet Agile Marketing begynde at tage fat.

Hvad er smidig?

Agile er en systematisk måde at imødekomme en virksomheds praktiske, daglige behov, mens man stadig bevarer noget "upraktisk" tid til at udforske nye muligheder og eksperimentere. Pendulet skifter konstant mellem innovation (at komme med nye ideer og prøve nye løsninger) og markedsføring (find ud af, hvad job kunder har brug for, du skal gøre for dem) og at være smidig giver dig mulighed for at løse for prioritering af begge.

Den anti-gale mænd tilgang.

Lad os være ærlige. Uanset om det skyldes reelle eller kulturelle begrænsninger, føler de fleste virksomheder, at de ikke har tid eller penge til at eksperimentere - og sandsynligvis aldrig. Men uden eksperimenter mister status quo virksomheder til sidst forstyrrende virksomheder. Ikke at eksperimentere baseret på nye forretningsmuligheder er som at sige, at du er for travlt med at tjene til livets ophold til at lære, vokse og ændre i dit personlige liv.

Dette almindelige dilemma rejser spørgsmålet:

Hvordan kan din virksomhed udnytte nutidens hurtige strategiske udfordringer, mens den stadig imødekommer kortsigtede og langsigtede økonomiske tal?

Jeg tror, ​​at svaret er at bruge smidige fremgangsmåder, der involverer mange små, målte, udforskende trin - ikke en stor, dyr, mejset stenstrategi. Med andre ord er agil anti-Mad Men tilgangen.

Agile giver mulighed for at udforske ukendte ideer inden for en stabil proces, der giver innovation med pålidelige niveauer af effektivitet. Det er en måde at prøve nye ting på og stadig lave dine tal. En vigtig hindring for innovation er, at den traditionelle virksomhedshierarkistruktur udelukker mange af de mest innovative medarbejdere ved definitioner af arbejdsrolle, efter politik og ved anmassende modvilje mod risiko.

Etablering af en smidig komponent i en hierarkisk forretning

Kotter lister over otte nødvendige elementer krævet for, at traditionel virksomhed begynder at udvikle en sonderende kultur indefra. Det er de samme elementer, der kræves for at udvikle adræt praksis, tror jeg.
agil-komponent-hierarkisk

  1. Hastighed er kritisk - Forretningsmuligheden eller truslen skal være presserende nok til hurtig handling. Husk elefanten. Han kører på følelser. Find en trussel, han kan komme ind i.
  2. Oprette en ledende koalition - For dem, der ønsker at være en del af det nye agile netværk, skal de komme fra forskellige afdelinger og have brede niveauer af ansvar og autoritet inden for hierarkiet. Og måske vigtigst af alt, bør medlemmer af koalitionen være frivillige til det agile netværk. Dette er en gruppe mennesker, der ikke ønsker at gruppere.
  3. Har en vision gennem udvikling af initiativer, spørgsmål at finde svar på, test at prøve. - Uanset hvilken forretningsmulighed, skal du udvikle en idé om, hvad du forventer, at du kan udforske. Selv hvis de tager fejl, skal de tjene til at motivere den naturlige trang til at kende. Visionen skal vække interesser og nysgerrighed.
  4. Formidl visionen om buy-in fra resten af ​​den agile gruppe og virksomheden som helhed. - Angiv dine hypoteser tydeligt. De behøver ikke se på, men de skal være interessante. Giv alle en idé om, hvorfor du valgte noget initiativ til at udforske og vælge en god forfatter, der kan udtrykke det på et simpelt, simpelt sprog.
  5. Giv bredbaseret handling. - Hierarkiets magt er også dens største svaghed. Al beslutningstagning henvises til toppen. I det agile netværk kan ideer og ekspertise komme fra enhver. Selv om der er en ledende koalition, er formålet at fjerne barrierer og ikke opretholde en kommandokæde. Denne impuls er hierarkiet, der forsøger at genvinde kontrollen.
  6. Fejr små, synlige, kortsigtede gevinster. - Dit smidige netværk varer ikke længe, ​​medmindre du viser værdi ret hurtigt. Hierarkiskeptikere vil være hurtige til at knuse din indsats, så gå ikke stort med det samme. Gør noget lille. Vælg et opnåeligt initiativ. Gør det godt. Øv den smidige proces. Det vil skabe momentum.
  7. Lad ikke op. - På samme tid som du har brug for en sejr, skal du ikke erklære for meget for en sejr for tidligt. Agile handler om at lære af fejl og omjustering. Bliv ved med at skubbe fremad, for når du tager foden af ​​gassen, er det da, der opstår kulturel og politisk modstand. Giv dig tid til dine netværksinitiativer. Hold dig til det, uanset hvor meget rutine, travlt arbejde dukker op.
  8. Integrer ændringerne og de erfaringer, der er trukket ind i virksomhedens kultur som helhed. - Sådan kan det agile netværk informere hierarkiet. Når du finder bedre måder at gøre noget på eller nye muligheder for at forfølge, skal du arbejde dem ind på den “anden” side.

Tre vejledende ting at huske på

Ikke kun er disse Kotters otte trin nøglen til succes, men han giver tre vejledende principper, man skal huske på.

  1. De otte trin er ikke sekventielle. Disse trin er en model, ikke en proces eller procedure - en form, ikke en ordnet progression. De burde alle ske, men de behøver ikke at ske i nogen bestemt rækkefølge. Mist ikke dampen, der bekymrer dig for meget om orden.
  2. Det smidige netværk skal bestå af en frivillig hær. Ca. 10% af arbejdsstyrken er tilstrækkelig, så længe folk i netværket vil være der. Vær ikke eksklusiv eller lukket for deltagelse, men prøv heller ikke at rekruttere folk, der er 100% strukturelt sindede, fordi de ikke kan lide at være der, og de kan ikke se værdien af ​​det. Som Kotter siger, “Den frivillige hær er ikke en flok grunter, der udfører ordrer fra messingen. Dens medlemmer er forandringsledere, der bringer energi, engagement og entusiasme."
  3. Denne smidige gruppe skal fungere med mennesker, der arbejder inden for hierarkiet, men skal have et netværk for fleksibilitet og smidighed. Netværket er som et solsystem med en ledende koalition i centrum og initiativer og underinitiativer, der kommer sammen og opløses efter behov. Netværket kan ikke betragtes som en "slyngeloperation", ellers vil hierarkiet uundgåeligt knuse det.

Agile handler om ledelse, ikke mere ledelse

Agile er et spil med omskoling af den moderne arbejdsplads for bedre vision, mulighed, respons, forespørgsel, nysgerrighed, inspireret handling og fest. Det er IKKE projektledelse, budgetanmeldelser, rapportering, kommandokæder, kompensation eller ansvarlighed til en Mad Men all-in-strategi. Det er to systemer i EN organisation, der supplerer - ikke duplikerer - hinanden. Ideelt set kan arbejdere, der trives i det agile netværk, også bringe den nyfundne energi til hierarkiet.

Hvad der starter som øjenrulning, kan blive øjenåbning - hvis du lader det

smidig øjenåbningDet nye agile netværk kan i starten føles som en stor, blød, squishy medarbejderengagementøvelse. Det er fint! Det udvikler sig. Det er ikke en pludselig eller dramatisk ændring. Ligesom teambuilding-øvelser kræver det et vist niveau af komfort og tillid udviklet over tid.

Fortsæt. Hold trinene små. Kommuniker sejrene fra starten. Få fødderne under dig, mens du sælger det smidige netværk til det eksisterende hierarki. Hvis du gør alt dette, vil forretningsværdien dukke op, før hierarkiet kan afvise det som fjollet, anderledes, spild af tid eller hvad som helst andet pejorativ, der normalt kommer ud af de 90% for at forkaste de 10%.
Dagens spild af tid fører til morgendagens gode idé. Adræt arbejde - som kreativitet i sig selv - er ikke et spil med 95% -eller bedre succesrater. Hvis det var tilfældet, ville alle gøre det.

Og der ville ikke være nogen mulighed, hvis alle gjorde det.

Bestil bogen

Vokser hurtigt op. Hvorfor agil markedsføring og forretning ikke kun er relevant, men påkrævet.

agile-marketing-bog

Hvad mener du?

Dette websted bruger Akismet til at reducere spam. Lær, hvordan dine kommentardata behandles.